quinta-feira, 24 de novembro de 2011

VOLVISMO

INTRODUÇÃO

Existe uma propensão em assegurar que os modelos estão evoluindo dos modelos centralizados para os participativos, e muitos trabalhos certificam que tal evolução se dá através da substituição do modelo batizado de taylorista-fordista pelo modelo japonês ou toyotista de produção.
A Volvo implantou um exemplo de gestão sociotécnico na década de 1970 em algumas fábricas localizadas na Suécia, nas quais a gestão de pessoas diferia do predominante à época.
A planta e os procedimentos da fábrica foram planejados em conjunto com os sindicatos e voltados para a satisfação do trabalhador.
Entretanto, este trabalho tem por objetivo apresentar as principais características do que se convencionou chamar de volvismo, analisar, comparativamente, os aspectos principais, enfatizando alguns dos motivos para o fechamento das fábricas que utilizavam este conceito.
Quanto à natureza da pesquisa, este trabalho procura avançar no conhecimento de organização da produção, a partir de consulta a materiais já publicados. Trata-se, portanto, de um ensaio de análise de relatos e textos publicados a respeito do assunto, constituído, principalmente, de livros e de artigos de periódicos disponibilizados na Internet e livros disponíveis para a pesquisa.

                                           2. SURGIMENTO DO VOLVO

O volvismo vem de uma idéia de montagem de automóveis iniciada pela Volvo na década de 1970, uma fábrica automotiva instalada em Gotemburgo na Suécia em 1927, resultante da idéia de dois amigos de infância, o engenheiro Gustav Larson e o economista Assar Gabrielson, este último perdeu a esposa num acidente de avião. Após horas de bate papo, ambos tiveram a idéia de projetar um carro genuinamente sueco e que fosse extremamente seguro e adequado as severas condições climáticas do país. E para isso receberam o apoio da empresa SKF, tradicional fabricante de rolamentos e da qual a nova montadora se tornou subsidiária. O primeiro automóvel, equipado com um motor de 4 cilindros com 28 cv, capaz de atingir 90 quilômetros por hora, e batizado de VOLVO ÖV4, conhecido popularmente como Jakob, saiu da linha de montagem da cidade de Gotemburgo somente no dia 14 de abril de 1927. Esse automóvel foi construído para o clima escandinavo, utilizando, além do excelente aço sueco componentes de alta qualidade. Gabrielsson financiou a construção de 10 protótipos, desenvolvidos pelo artista Helmer Mas-Olle. Os carros já saiam da linha de montagem com as tradicionais listras diagonais na grade do radiador, marca da empresa até os dias de hoje.   que queria construir um automóvel seguro, com a finalidade  tendo como fundamento uma linha sócio-técnica que leva em conta fatores humano na produção, havendo uma preocupação com a satisfação dos trabalhadores.
A partir da década de 1950 se fixa o sistema social e econômico da Suécia, com as seguintes características: negociação constante entre patrões, governo e sindicatos e definição do montante de lucro admissível e da sua destinação e política de pleno emprego, com criação de numerosos postos de trabalho no setor público.
A população da Suécia paga um dos impostos mais elevados do mundo, entretanto, é um dos países mais bem estruturados em serviços públicos e programas sociais. As negociações entre patrões e empregados têm por base a confiança do povo sueco. E aqui pode ser apontado um primeiro elo com o Japão: os suecos aceitam temporariamente esforços e sacrifícios, pois têm confiança de que a riqueza será distribuída de forma equitativa.
Em 1976, foi estabelecida uma lei que dava aos sindicatos o direito de designar dois representantes no conselho de administração de toda a sociedade por ações com mais de 25 empregados. Este conselho obriga as empresas a divulgarem e discutirem com os trabalhadores seus planos de desenvolvimento, projetos e diretrizes. Além disso, qualquer mudança significativa nas instalações e atividades das organizações deveria ser negociada com as instâncias sindicais
A implantação do modelo sociotécnico da Volvo também surge devido a problemas do modelo taylorista. As relações de trabalho foram sempre marcadas por conflitos, os sindicatos só conseguiram atuar nas fábricas de automóveis com o New Deal, de Roosevelt, em 1930. Na Ford, apenas em 1941.
No período pós Segunda Guerra Mundial, a taxa de incidência de micro traumatismos repetidos e acumulados aumenta muito e há pressões por parte dos sindicatos e da opinião pública para que a indústria automobilística elimine o trabalho repetitivo e monótono ou, pelo menos, humanize a condição dos operadores de linha  de montagem.
Em 1975, começam a ser conhecidas, na Suécia, as experiências sócio-técnicas norueguesas. Assim, a Volvo tenta novos conceitos em algumas fábricas para se impor no mercado internacional. Estes novos modelos abrem espaço para uma substituição gradual da gestão do trabalho individual pela gestão de grupos de trabalho.

3. O VOLVISMO

Nas décadas de 1960 e 1970, a Volvo tem dificuldades em contratar mão de obra  devido ao baixo desemprego na Suécia e ao excesso de qualificação da mão de obra. Os jovens recusam os empregos monótonos e aumentam os conflitos laborais na Suécia, trazendo um crescimento constante as greves.
Em 1971, assume o novo Chief Executive Officer (CEO) da Volvo, Pehr Gustaf Gyllenhammar, que aposta na concepção sociotécnica para resolver os problemas de trabalho.
Desse modo, a Volvo constrói novas fábricas, seguindo tal concepção em Kalmar, em 1974, e em Uddevalla, em 1989, e adapta os processos produtivos em Torslanda, em 1980. As características da abordagem sociotécnica são:
-Linha de montagem tradicional substituída por módulos de montagem paralelos;
-Equipes de 6 a 8 operários montam um veículo completo;
-Os ciclos de trabalho alongam-se de 2 a 4 horas;
-O fornecimento das peças é integrado na montagem;
-As equipes têm autonomia para distribuir as tarefas e decidir o ritmo de trabalho.
A análise da experiência de Kalmar era positiva. Os operários estavam satisfeitos com a nova forma de trabalhar em grupos semiautônomos, com a solidariedade e a tolerância que se estabeleciam entre colegas; valorizavam a margem de autonomia que passaram a dispor, a rotatividade de tarefas, o aumento da responsabilidade e o enriquecimento das tarefas. Os experimentos mostraram que:
-O investimento necessário para construir uma fábrica deste tipo era, então, 10% superior à de uma fábrica (tradicional) de montagem;
-A produtividade era similar;
-O número de contramestres era mais reduzido;
-O sistema de produção era mais flexível, tornando menos onerosa à montagem de um novo modelo de veículo;
-O absenteísmo era mais baixo (em 1976: 14% em Kalmar e 19% em Torslanda);
-O turnover era mais baixo (em 1976: 16% em Kalmar e 21% em Torslanda);
-Lidava-se melhor com a reprogramação da produção;
-Os custos de formação e de reajustamento técnico também eram menores do que nas outras fábricas;
-Era mais orientada para o cliente.
Posteriormente, uma nova fábrica foi construída em Uddevalla, ampliando a aplicação dos conceitos, para a qual a Volvo obteve financiamento governamental, por se tratar de área em decadência econômica.
Na fábrica de Uddevalla, a organização do trabalho baseava-se em grupos autodirigidos, sem hierarquias profissionais ou organizacionais, não existindo as tradicionais chefias diretas e com os próprios membros do grupo fazendo a gestão da qualidade, dos custos, da manutenção etc.
Havia rodízio de tarefas todos os meses, com objetivo de fazer com que, ao final de dezesseis meses, o operário soubesse montar um carro completo. Os grupos participavam nas tarefas de recrutamento, seleção e formação de pessoal. O líder de cada grupo era eleito pelos seus pares, ou seja, não era nomeado pela direção da fábrica.
A Volvo combinou aspectos de produção manual com alto grau de automação no projeto da fábrica de Uddewalla, o que permitiu imensa flexibilidade tanto de produto como de processo, além de possibilitar uma redução da intensidade de capital.
Uddevalla foi concebida e construída considerando as pessoas: nível de ruído baixo, ergonomia presente em todas as operações e ar respirável. A organização do trabalho em grupos e operários transformados de montadores de partes em construtores de veículos. Assim, cada grupo conseguia montar um carro completo num ciclo de duas horas.
O automóvel é montado por uma equipe de oito a dez pessoas em um único local, para onde convergem os seus materiais. Através de esteiras automatizadas, kits de peças são enviados à linha de montagem, elevando o grau de autonomia das equipes e reduzindo os níveis hierárquicos. – Visão da área de fabricação de motores (Skovderken).
As tarefas são distribuídas de acordo com as competências, as quais são constantemente aperfeiçoadas, destaca que o planejamento dos recursos humanos é parte integral da estratégia de produção. Existe uma infraestrutura de apoio, onde cada grupo de trabalho possui salas espaçosas, equipadas com cozinha, banheiro, chuveiros e até um computador. A planta é iluminada com luz natural, e os ambientes são extremamente limpos.
Assim como em Kalmar, Uddevalla está dividida em três áreas: oficinas de materiais, oficinas de montagem e prédio administrativo. Antes de iniciar o trabalho, cada novo operário passava por um período de treinamento de quatro meses, seguidos de três períodos de aperfeiçoamento.
O sindicato foi envolvido desde o início, participando dos grupos de definição e projeto. Uddevalla possuía mil empregados no final de 1989. As propostas do sindicato, atendidas pelos diretores da Volvo na montagem da fábrica de Uddevalla, foram:
-A montagem feita em estações fixas;
-Cada trabalhador controla seu próprio ritmo;
-Trabalho de supervisão incorporado à rotina do trabalhador: logística, qualidade, preparação de ferramentas, formação de novo operários e chefia de equipe.
Além disso, a tarefa atribuída a um trabalhador deveria ser mais complexa, ou seja, com ciclos maiores. Em Uddevalla, o ciclo da tarefa era de 20 minutos, contra dois minutos nas outras fábricas da Volvo.

4. O DECLINIO DO VOLVISMO

Um dos fatores que levaram ao insucesso as fábricas de Kalmar e Uddevalla foi a crise mundial de petróleo. Segundo Graça (2002), as fábricas haviam surgido e evoluído em uma conjuntura econômica desfavorável: a crise do petróleo e a conseqüente recessão do mercado automobilístico, com baixa de 30% na venda de carros grandes (1989 e 1992). Adicionalmente, surgiram os japoneses com o sucesso da produção enxuta.
Havia também peculiaridades da empresa, apontando que a experiência foi feita na época em que a Volvo estava com problemas de competitividade em um mercado altamente protegido, sem eficiência, comparado aos competidores japoneses.
Outro problema foi o estrangulamento da capacidade produtiva devido à falta de mão de obra (causada pelo pequeno mercado de trabalho da Suécia e baixo desemprego). Além disso, o modelo da Volvo era focado no trabalhador e não no produto.
Em 1992, foram fechadas as fábricas de Uddevalla e Kalmar. A Volvo divulgou, oficialmente, apenas que a decisão pelos fechamentos foi baseada nas necessidades de redução de custos e capacidade, no entanto, existiam outros fatores:
-A força sindical, em Gothemburg, era mais forte, pois é o berço da empresa, ficando mais fácil fechar Udevalla e Kalmar, além de serem as menores unidades;
-Custos de demissão, provavelmente mais baixos em Udevalla;
-A Renault tenta fusão com a Volvo, em 1990, e adota o Sistema Toyota de Produção, com sucesso na Europa;
-O sistema sem burocracia e supervisão de Udevalla era incompreensível para muitos. Pensavam que seria muito caro estender o sistema para toda a empresa
 -O modelo implantado pela Volvo, de acordo com Cleto (2002), era muito avançado para sua época.
Em 1992, a coroa sueca teve desvalorização de 25%, e a taxa de desemprego foi para 10% em 1993. O CEO Pehr Gustaf Gyllenhammar, que acreditava nos experimentos sociotécnicos, deixa o grupo. O novo conselho de administração redefine a estratégica da Volvo: foco nas atividades de base, prioridade aos interesses dos acionistas, fim das experiências de reorganização do trabalho.
Apesar de apresentar sucesso em alguns indicadores, o modelo sueco não foi suficientemente produtivo para levantar a Volvo da crise e recolocá-la no cenário mundial. Em contrapartida, os japoneses estavam comemorando recordes em produtividade, com a produção enxuta e os novos sistemas kanban (Sistema de Controle da Produção e dos Inventários), kaizen (melhoria contínua) e poka-yoke (dispositivo à prova de erros, destinado a evitar a ocorrência de defeitos).

APLICABILIDADE AO CURSO;

l     O modelo mecanicista enfocava a organização como um conjunto de partes ligadas por uma rede de comando e controle. O modelo organicista/contingencialista trouxe os conceitos de integração ao ambiente, estrutura matricial, flexibilidade e motivação. Mas nenhum modelo ou sistema supera o cérebro como vetor ação inteligente.
l     A formação acadêmica desacompanhada do esforço inteligente dos nossos intelectos e querer não nos assegura sucesso, fama e resultado. Motivo porque devemos perseguir este alvo.    

APLICABILIDADE À INSTITUIÇÃO

l     Segundo Simon, as organizações não são totalmente racionais, pois seus membros têm acesso a redes limitadas de informação. Esta limitação é contornada pela criação de novos planos, normas e procedimentos, que visam a simplificar a realidade organizacional.
l     A nossa Escola precisa entender que vimos de um  mundo exterior que busca novos e eficientes recursos, que somados aos nossos anseios e vontades possam nos estimular à vitória aplicando novos métodos e sistemas, ainda que tenhamos que recomeçar várias vezes e não ficarmos nas repetições arcaicas sugeridas por algumas didáticas existentes hoje.

APLICABILIDADE AO MOMENTO E À BAHIA

l     Mais uma vez será tomado um exemplo da indústria automobilística. Desta vez será utilizado o produtor sueco, que à época 1986/87, a Volvo respondia por 15% do produto nacional bruto, 12,5% das exportações e até hoje se caracteriza por um alto grau de experimentalismo.
l     O momento atual, fluido e mutável em alta velocidade, não admite mais metodologias e sistemas que giram em círculos e a sua translação em volta do sistema carrega um conjunto de regras e normas ultrapassadas. É preciso descobrir o novo, fazer diferente, se arriscar na busca e descobertas de novos arranjos e sistemas e abordá-los com inteligência e confiança. 

O QUE PENSAMOS

l     Visualizamos um mundo com sistemas e abordagens ousados, com líderes destemidos na busca de descobertas, invenções e tomadas de decisões que impactem que provoquem reações mesmo as de resistências que são sinais claros de tentativas de mudanças, de quebra de paradigmas, de excreção ao repetitivo. Não dá mais para esperar o petróleo jorrar por acaso. É preciso buscá-lo no fundo do oceano, no pré-sal, isso sim é vontade, ousadia, intrepidez e é só assim que será provado que quem renova cresce.

5. CONCLUSÃO

As contribuições de Frederick Winslow Taylor e Henry Ford, para a administração, são valiosas, porém, ao longo do século XX, com o fortalecimento dos sindicatos e a emergente necessidade de melhoria das condições humanas no trabalho, os métodos tiveram que ser mudados. Dessa forma, fabricantes europeus e japoneses, com visões diferentes da organização do trabalho, trouxeram diversas contribuições significativas à organização da produção.
Os japoneses trouxeram métodos avançados de gestão dos processos, apresentando a organização como um organismo, onde tudo é ligado entre si. Os sistemas da produção enxuta aumentaram a produtividade e a qualidade dos produtos e diminuíram os desperdícios. A experiência sociotécnica da Volvo apresentou algumas vantagens em relação ao modelo tradicional, como a facilidade para mudar os processos produtivos, portanto, implantar novos modelos seria muito mais fácil. No entanto, os indicadores tradicionais de custo e produtividade ficaram comprometidos.
O contexto que permitiu que a Volvo colocasse em prática os experimentos sociotécnicos, como a política social-democrata da Suécia, a mão de obra qualificada e os sindicatos amadurecidos, mudou drasticamente anos depois, prejudicando a organização. A crise do petróleo demandou carros de pequeno porte, a crise na Europa atingiu a Suécia com a desvalorização da moeda, aumento do desemprego e, mais tarde, o Partido Social-Democrata tornou-se oposição.
Os japoneses estavam preparados para produzir carros de pequeno porte e haviam desenvolvido diversas técnicas que aumentaram a produtividade e qualidade dos automóveis. É difícil saber se o insucesso do modelo sueco ocorreu por problemas nos métodos utilizados ou se a crise no cenário mundial afetou os experimentos, ou, ainda, se a própria crise da Suécia e da Volvo teriam terminado o projeto cedo demais. É certo que o contexto social-democrata foi um fator determinante na implantação dos novos métodos e, portanto, a aplicação das técnicas em outros países poderia ter um fator complicador adicional.
Outro aspecto a ser considerado na avaliação do insucesso do projeto é a natureza da empresa na qual foi aplicado. A valorização do capital humano é bem-vinda em ambientes de escritório, onde a criatividade e flexibilidade são valorizadas visando à inovação constante e, ainda, a mão de obra é extremamente qualificada. Isso é observado no campo da tecnologia da informação. Porém, no chão de fábrica de uma indústria automobilística, este pode não ser o método mais adequado. Do ponto de vista social, o experimento não parece ter se esgotado.
Portanto, o contexto político e social no qual foi aplicada a experiência da Volvo foi uma grande vantagem e, até mesmo, um fator determinante.
Há dúvidas se a experiência volvista funcionaria em um ambiente liberal e menos regulado. Por outro lado, as variáveis do cenário mundial, que afetaram a empresa na época, dificultam a avaliação do sucesso ou fracasso do projeto. E também a repercussão internacional não foi de âmbito semelhante aos experimentos da Toyota para uma avaliação deste modelo fora do contexto original em que foi concebido.

EMPRESAS COM APARENTE GESTÃO DE VOLVISMO NA BAHIA

l     AVON – SIMÕES FILHO
l     CERÂMICA LAGOA DO PEIXE - JACOBINA
l     FERBASA - ANDORINHA
l     6. REFERENCIAS:

l     Revista de Administração de Empresas – São Paulo, Set/Out.1992

l     Simone Bacellar Leal Ferreira - Unirio


l     AKTOUF, Omar. A administração entre a tradição e a renovação. São Paulo: Atlas, 1996.

l     SARIN, Tarcisio Abreu. A experiência sóciotécnica da Volvo. Disponível em: <http://www.producao.ufrgs.br. Acesso em 11 de novembro de 2011.

l     WOOD JUNIOR, Thomaz.  Mudança Organizacional. Atlas 5 edição.

3 comentários:

  1. Obrigada!!!
    Você me ajudou muito a entender melhor sobre este modelo de gestão, e a desenvolver um trabalho para a faculdade!
    Sucesso.

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  2. Este comentário foi removido pelo autor.

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  3. Muito interessante esta matéria, gostaria muito de entender o que os pensadores do setor automotivo pensam hoje ao nível de Brasil. Porque Brasil? Aqui temos uma cultura diferenciada com formação educacional precária e um forte olho grande em busca de lucros. Isto na minha visão gera um forte contraste entre produzir com qualidade, produtividade e lucratividade. Se alguém tiver algum estudo neste sentido, se puder, envie-me: j.c.murakami@outlook.com

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